下半年楼市博弈:激进已成过去,房企的步伐正快速走向平稳 002165

股票资讯  2021-03-30 04:34:32

正文/时代财经张王昌

图片来源:pixabay

即使2019年房地产市场以悲观基调为主,但经过一轮大起大落,依然以“过年”收尾,行业销售规模并未下滑。

1月14日,随着华润置地年度业绩公告的发布,房地产行业前十名的门槛终于定在2425亿元,龙湖集团和华润置地并列第十。

然而,不断增加的数字并不能概括房地产的全貌。除了数字表征,房企的战略逻辑也在悄然调整。下半场这场战斗不再是百米冲刺,而是一场考验耐力和体力的马拉松。

2019年,规模超过7000亿的房地产企业还是只有一家,行业前七的位置都没有洗牌。房地产百强企业整体增速放缓,增速只有个位数,不如前两年。

行业趋势已经调整,减速还会继续。一位排名前20的房地产企业高管指出,2020年,无论大小房地产企业都不应该过分追求规模增长,而应该保持适度增长。“比如5%-10%,同时一定要努力,实行精细化管理,受益于规模化经营管理。”

不可否认,在行业整体增速放缓的背景下,具有战略预判的房企调整了步伐,从“快”到“稳”,发展重心从“增量”到“质量提升”,激进策略正在成为过去。

100米冲刺马拉松

天花板到来之前,主流房企都在转轨。如果说以前是爆发性的百米冲刺,现在是考验战略实力和耐力的马拉松。

2020年,一度被很多房地产企业视为规模的最后一个节点。在他们看来,未来规模上的突破会越来越难。所以很多房地产企业把战略路线锚定在2020年,1000亿元或者2000亿元成为了他们眼中的安全边际。

因为同样的战略预测,在过去的三年里,房地产市场掀起了空前激烈的规模竞争。根据韩毅智库的数据,2016年1000亿房企的数量只有12家,到2019年,这个数字已经达到35家,前100家房企的集中度也提高到了73%。现阶段房企的发展很好的说明了战略爆发力。

但行业的快速进步显然是不可持续的,“横盘”的迹象越来越明显。虽然2019年1000亿房企数量达到35家,但新来者只有6家,而2018年同期为13家。

与此同时,领先房地产企业的增长率也进入了瓶颈期。根据韩毅智库发布的数据,2019年碧桂园、万科、恒大、融创的全规模销售额分别为7715亿元、6312亿元、6205.4亿元、5556亿元。四家企业中,同比增速最大的融创只有20.6%,碧桂园和万科甚至出现了个位数的增长,这在过去并不常见。

另一方面,房企的绩效完成率不如以前。2019年,全年设定绩效目标的房地产企业大多实现了年度目标。其中,世茂、龙湖、阳光城、金科、宝龙等9家房企表现良好,早在11月份就提前完成了年度目标。截至12月底,8家房企的目标完成率在115%以上,但与2016年和2017年相比,近80%的房企的目标完成率超过110%,似乎2019年有些欠缺。

房企增速集体放缓,也意味着行业发展将进入新阶段。目前,房地产市场正在进行一轮洗牌,一些实力较弱、资金链存在问题的房企开始被淘汰。人民法院公告网显示,2019年至少有525家房地产企业申请破产。

对于大多数房地产企业来说,当模式从“百米冲刺”切换到“马拉松”时,战略调整迫在眉睫。但一些有战略预期的房企已经率先行动,他们所奉行的长期主义可以让他们跨越周期,平稳过渡。

万科、龙湖、中海都是追求长期主义的典型。十年前龙湖上市的时候,有投资人问吴亚军,龙湖以后是做大还是做强?吴亚军的答案是:先成长,后变强,成长变大只是自然结果。

可以说,稳定是龙湖上市近十年的写照,也是未来十年的注脚。2019年,全口径销售额达到2425亿元,同比增长20.8%,规模达到较高水平。保持均衡增长、不落后、不冒进是龙湖始终坚持的经营理念。

资本市场一向聪明。去年龙湖股价上涨71.9%。截至年底,总市值超过2000亿港元。由于长期的财务自律和稳健发展,龙湖也成为为数不多的能在融资成本上与中海、华润竞争的民营企业。

商业重塑了护城河

在稳字新形势下,企业之间的竞争将从过去的规模、速度等单一维度转变为涵盖产品、服务、运营、资本的全方位竞争,更复杂的情况层出不穷,考验着房企的战略适应性。

巩固升级基盘是领先房地产企业万科“活下去”的应对策略。很明显,发展业务将是万科未来10年的基本盘。但专注于融合,巩固升级基本盘,并不意味着万科的其他多元化业务会被剥离。万科所要求的是,各业务集团和业务单元都要明确自己的基本规划,专注于融合各项业务的经营管理行动,并对自己的基本规划进行整合和升级,使自己的核心业务更加扎实,应对危机的抗风险能力更强。

可以说,业务的重塑是房地产企业未来的重要竞争力。龙湖是一家高度自律,从战略上进行预判的房地产企业。它很早就意识到,业务的发展总有一天会遇到天花板,企业的长远发展需要更多的利润点和护城河。

但是龙湖的探索是克制的,理性的。2017年,确定房地产开发、商业运营、长期租赁公寓和智能服务为四大水路业务,同时在四大水路之外尝试生产城市、酒店和养老等创新业务。龙湖的逻辑不难理解,要保持现有优势,重建多层次竞争力。

龙湖主渠道隐藏着“发展”和“服务”两条线,这也是龙湖面向未来的两大核心竞争力。发展业务是龙湖的优势,也是其立足行业的基础。龙湖的目标并不激进,它通过保持20%左右的年增长率来设定自己的节奏。

事实上,自2018年提出“空间即服务”战略以来,龙湖双引擎驱动的“发展+服务”布局日益清晰,各业务板块协同发展。在过去的一年里,龙湖的双引擎驱动策略交出了一份不错的成绩单。业务发展方面,龙湖正有节奏、有质量地推进,年销售规模再创新高,达到2425亿元。

同时,其服务引擎集中在2019年,商业开通速度明显加快。全年新开10家商场,几乎等于过去三年的总和。长期租赁公寓运营规模位居集中长期租赁公寓大本营,智能服务外展管理规模翻番,营收实现突破性增长。进入45个新城,基本完成一二线核心城市和三四线潜在城市布局。龙湖集团董事兼首席执行官邵表示,2019年服务收入突破100亿毫无悬念。

除了发展主业,还有几百亿的服务收入,这在以前是不可想象的。龙湖以自己的实践勾画了第二条增长曲线,为企业的长远发展牢牢筑起了护城河。在不久的将来,龙湖有一个梦想,服务收入将超过1000亿元。

事实上,在多元化经营中寻找新的增长点已经成为下半年房企的共识。据统计,30强房企中有70%发布了多元化战略,100强房企中有97%实现了业务多元化。他们的多元化模式主要集中在养老、文化旅游和教育上。

当然,为了应对下半年的行业,除了重塑业务、寻找新的增长点之外,房企的组织、控制和运营的优化也是重要的一环。

2018年,万科宣布总部取消原12个部门,成立职业发展中心、管理中心、支持中心。2019年,大力推进大疆海计划;碧桂园最近也整合了2020年品牌营销中心的国内营销区域和区域营销结构与功能;荣信将四个事业部拆分拆分,再组建各种区域公司;阳光城市将合并部分区域,逐步建立规模化管控模式;龙湖正在大力推进“平台+端”的组织变革。虽然每个房地产企业的做法不同,但他们共同的出发点是跨越周期,保持竞争力。


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